山东能源西北矿业亭南煤业：精准发力 趟出融合管理“新路径”

中国经济导报、中国发展网  马鹏武、李娜、记者高杨报道  “坚持‘一切以价值创造为中心’，从产运洗供销全链条导入‘两化融合’管理。”在山东能源西北矿业“双代会”上，该公司党委书记、董事长黄书翔这样讲。

西北矿业第一届一次会员代表大会、第一届一次职工代表大会胜利闭幕后，山东能源西北矿业亭南煤业公司结合实际、精准发力，迅速落实会议精神。他们按照“项目化管理、精益化运作、市场化考核”的总体思路，重点实施精益生产与产品市场、精益控本与要素市场融合、全员改善与创新创效融合项目，通过精益管理模块与市场要素的深度融合，趟出融合管理“新路径”，全面提升了融合效能。

目前，该公司商品煤产量、掘进进尺分别同比提升18%、17.6%；销售收入、利润分别同比提升60%、143%。

工具落地助力生产优化 

“各单位的设备故障主要集中皮带减速机、刮板运输机和综掘机3个方面……”在该公司全员生产维护（TPM）设备故障分析会上，装备运行部副部长李宪永详细分析企业设备故障影响时间，剖析影响因素，并制定整改措施。

“我们常态化开展采掘设备、主井提升设备OEE分析，运用TPM、帕累托图、A3报告等工具分析数据，并结合数据制定具体改善措施，用于指导设备维护。”据李宪永介绍。他们坚持从细处入手，修订完善自主维护基准书87份.在此基础上，他们常态化推进八定点检、五定润滑，将设备自主维护成效纳入每月精益管理综合评价，推动设备精细化管理。截至目前，该公司设备故障率同比降低45%，采、掘工作面等关键设备OEE分别较去年平均水平提升16%、13%，为稳定生产效率奠定坚实的设备基础。

工欲善其事，必先利其器。该公司把精益工具的落实落地，作为挖掘生产环节中价值节点的重要抓手，通过建立市场化考核结算体系，不断推动生产模式、工艺流程优化升级。

他们修订完善现场6S管理标准304项，编制《6S管理定例化图册》52份，确保凡事有标准可依。同时，他们大力推行“七个一”精益6S标杆创建工程，并将基层单位计件工资10%作为现场精益管理工资，每月进行综合考评、阶梯结算，有力推动6S管理标准的执行落地。

此外，他们积极开展各岗位作业工序诊断，聚焦安全、质量、效率三要素，按照取消、合并、重拍、简化原则，优化生产工艺流程，编制标准化作业指导书95份，消除生产过程中的浪费环节，提升生产质效。该公司掘进进尺同比提高17.6%，完成2个精益采煤工作面、1个精益炮掘工作面、1个精益综掘工作面、4处精益料场、8处精益配电点、1处精益千米钻场创建工作，现场精益化作业水平得到了极大地提升。

精益管控提升经营质效

笔者在该公司煤场管理服务中心看到，拉煤车辆有序进车、除皮、装运、计量、出库，现场发运井然有序、效率很高。“这得益于我们开展的精益营销与智能化融合项目。”该公司煤场管理服务中心主任李保兴说。

该公司把营销创效、节能创效、材料创效这三大重点创效环节作为重点突破方向，充分发挥“两化融合”优化挖潜效能，精打算盘，细处着力，有效推动企业经营质效稳步提升。

针对营销创效方面，他们成立写实小组，对计量、装车等环节进行写实分析，重新优化装运环节，并运用目视化看板、标准化作业书、流程图将流程固化.同时，他们完成远程精准计量装车、无人值守计量发运智能化升级改造，把车辆平均发运效率由25车/小时提高至45车/小时，极大提高发运效率。

为精准节能降耗，他们制定下发《2022年度节能考核管理规定》，针对15类用电地点，按照“目标控制、量化管理、严格考核”的原则，制定具体措施31项。同时，他们将调度管理与生产一线紧密配合，合理安排每日生产、检修时段，打好时间差，科学控制井下提升、运输、通风、排水等系统大宗用电设备的运行，实现用电效率最大化，有效杜绝高耗低效现象。目前，该公司仅排水每日即可节省电费1.5万元。

“我们还完善预算偏差率、计划完成率等考核指标，对于普通材料、大型材料、单项工程等材料，实行不同方式的考核结算，把材料的节超纳入各工区市场化工资结算、与职能部室、分管领导绩效挂钩，全方位压紧压实材料考核指标,实现了材料投用的精准把控。”该公司财务总监于克典说。同时，他们还将全年“回收1000万元、复用800万元”目标分解到各单位，把月度回收复用考核结果纳入市场化交易，该公司月材料回收复用实现降本495万元。

全员参与激活创效动能

该公司综采二区检修班班长刘保山上井后，将自己的一项关于“乳化泵精准加液”的提案改善，上传到该公司“项目管理信息化平台”上。

员工的智慧和创造力是企业的宝贵财富。为深挖全员智慧，引导全员参与到创新创效活动之中，他们依托专家授课、内训师制度，积极开展“改善十二法则”、“改善五环模型”等专题培训，强化职工综合业务素质，提升职工创新创效能力。同时，他们按照“问题即课题”的理念，常态化开展六源查找、八大浪费识别活动，搭建集征集、验收、评审、共享于一体的项目管理信息化平台，实现改善项目一站式管理，营造浓厚的创新创效氛围，拓宽职工参与创新创效的渠道。

“我们还建立全员改善个人与单位两级考核结算体系，用市场化手段激发全员改善热情。”该公司经济运行部部长段德旺介绍。在个人层面，该公司根据项目评审分数，每月进行阶梯单价收购，配套实行项目积分管理，每季度评定“精益改善之星”进行表彰奖励。在单位层面，他们按照“数据化考核、阶梯式结算”原则，将各单位提案改善全员参与率、人均有效提案数、质量指数三项指标与各单位市场化工资挂钩，改善业绩直接反映到当月市场化工资中。

目前，他们累计完成公司级精益改善项目4项、区队级改善项目11项，提案改善507项，实现创效1620万元。