数据治理项目如何做好过程管理？

导读：过程是一组前后紧密关联的活动，它能够将事物的输入转化为成果的输出。在企业现代质量管理中，过程管理是一个基本的信条。

过程与结果是相辅相成的。通常，好的过程会孵化好的结果，推动事物的发展进步达成质变，进入全新的领域和赛道；坏的过程则会催生坏的结果，最终，事物的发展要么一蹶不振、原地踏步，要么分崩离析，连原有的状态都无法维持。所以，事物发展过程的状态好坏对结果的形成十分重要。

从项目管理的角度来讲，为了对项目实施过程进行有效管控，确保项目目标的实现，必须要从项目实施工作的时间标准、质量标准着手，施行一定的限制和管理，建立相应的流程、机制和制度。

一、数据治理项目特点

与其他传统项目一样，数据治理项目实施工作的质量和时间标准，是项目过程管理中非常重要的两个指标。然而，与其他工程性项目不同的是，数据治理项目还存在着以下几个特点：

1.波及范围广：数据治理项目想要在企业内部顺畅开展，需要企业上下多个部门、层级在意识上达成一致、在行动上通力协作，无法被单独归为任一业务部门或是IT部门的工作。

2.涉及内容多：想要在企业内部实施一个完整的数据治理项目，其工作内容一般会涉及多个领域，如主数据管理、元数据管理、数据标准管理、数据质量管理等等。

3.实施周期长：由于企业数据治理实施涉及多个领域，工作量庞大，所以一般需要相当长的时间来完成。为了提高效率、节约成本，双方通常会在项目实施前协商制定实施方案，约定好具体的工作内容和目标。

4.效果显现慢：不同于其他软件工程项目，数据治理项目的成果很难在项目结束的初期就凸显出来，所以相关人员经常会陷入工作“看不到价值”的怪圈。所以，应该定期对工作进度和成果进行汇报，显性化数据治理价值，保持领导和业务部门对项目实施的信心。

二、过程管理思路

根据数据治理项目的种种特质，结合多年来的数据治理实践经验，中翰总结出了以下几点数据治理项目的过程管理思路：

1.构建评估/评价体系：

人员：企业项目管理部、业务部门相关人员 / 领导 / 专家、咨询方项目组成员、第三方专家、高层领导等。

内容：多角度评估/评价数据治理实施工作的计划和内容是否符合目标预期；是否可行、可靠、有效、符合实际；是否符合相关规范标准等。

2.构建评估/评价的机制、流程和制度

● 要以符合标准格式的书面形式提交、保存所有工作内容和成果，方便评估和审查（包括调研文档、草稿、方案、计划、报告、日志、清单、任务、使用说明等）；

● 计划方案等内容应经过充分讨论后决议定稿；

● 重要的工作文件、咨询内容、更改内容等需要执行评审/签字/批准程序；

● 对于重要的工作内容，应该给予充分的讲解和说明，在描述中力求准确和严谨；

● 定期进行自我评价、提交项目报告；

● 每一项工作结束后都要留下或产出相应的书面报告；

3.构建绩效评估体系

通过科学有效的激励和问责机制，可以规范各方人员的工作职责、提高工作积极性，减轻管理负担，推动数据治理项目顺畅有序进行。

三、过程管理内容

1.项目咨询阶段的过程管理

项目咨询阶段在整个数据治理项目中所占的比例和分量都很重，甚至可以说决定了整个数据治理项目的成败。在咨询阶段，必须要保证调研中对现状评估的客观性、最终形成的咨询方案的合规性、可行性。

1）规范需求调研流程

在项目的各个子任务实施前必须提交合格的需求调研文档，充分考虑项目实施的实际情况，并确保技术角度的正确性与可行性。

2）严格遵循项目咨询流程

● 按照项目建设需求，结合国际数据管理协会DAMA《数据管理知识体系指南》、《数据管理能力成熟度评估国标》、国家标准、行业标准及企业现有标准开展咨询工作；

● 制定详细的咨询计划，明确先后顺序，以便协调各业务部门参与过程讨论和成果论证；

● 项目咨询方案，应由业务部门相关人员就草稿讨论并确认后成稿；

● 咨询成果确认后，企业要组织专家进行综合评审，并出具《体系咨询评审报告》。

3）严控体系咨询过程

● 咨询人员应按工作进度和顺序准时提交咨询报告；

● 应对所涉及的问题做出准确描述（目的和目标），对解决的方法进行严格的阐述；

● 为防止未来随意变动，数据管理体系内容定稿要有各业务部门负责人的签字；

● 为保证咨询成果的实用性，要保证业务部门参与的积极性，提高部门领导的参与度；

● 为保证咨询质量，咨询人员应定期进行自我评价。

4）严控项目咨询方案的评审环节

● 咨询顾问确定咨询成果后（根据企业数据治理需求、合同规定、业务部门意见确定），项目组申请召开评审会，项目管理部门召集评审会；

● 项目管理部门确定评审组成员，一般会邀请第三方专家参与，从专业技术角度给予评审意见；

● 评审根据项目需求、用户满意度、相关规范标准，验证咨询成果的适用性、可行性、可靠性，必要时可要求提供咨询验证的证明数据；

● 评审结果形成评审报告并存档。如仍需改进，则反馈给咨询人员修改完善；如评审通过，则进入批准生效流程。

5）注重项目咨询成果的说明和讲解

● 项目咨询成果评审通过后，领导决策组应当会同项目管理部向最终用户讲解咨询成果，对成果内容及采用的技术进行说明，使最终用户理解咨询的内容，对项目进展和实施过程增强信心。

● 重要的咨询由领导决策组签字批准，其他则由项目管理部门签字批准。设计文件要发送给所有参与过程实施的技术人员。

6）项目咨询成果的更改

在项目实施前和实施中，如果有需求变更，项目咨询成果需要修改，咨询人员和企业需求人员应共同提出申请，由项目管理部门批准后进行更改，更改后的文件重新执行评审、批准程序。咨询成果的更改申请报告应对需要更改的原因做出说明和分析。

2.项目实施阶段的过程管理

在项目实施阶段，必须要实时考量实施过程是否符合方案的安排规划、是否能达到预期效果。同时，还要注意安排和审查实施工作所需的各方面资源，确保实施工作顺畅运转进行。

1）项目实施前的准备与组织工作

图1 平台实施前的准备和组织工作的步骤

准备和组织工作主要包括：

● 项目实施方案与进度计划；

● 人员、设备清单；

● 现场及网络环境检查报告。

其中，项目实施方案与进度计划的内容主要包括：

● 参与人员及其任务分配；

● 项目进度计划；

● 所需设备及资源清单；

● 根据任务设计方案和有关作业指导书（操作手册）提出的关键控制点。

实施方案与进度计划应当交项目组长审核后由项目管理部批准，才能正式开始实施准备阶段。准备阶段首先要使参与人员各自明白自己的职责，并收集有关设计方案、作业指导书，准备质量记录和登记表格。

2）项目实施过程的质量管理

平台实施由相应的任务负责人控制项目实施的进度和质量以及关键控制点的状况。项目管理部门和质量管理组也要各自履行质量监督职责。

参与实施过程的每一位人员（包括厂家的技术人员），都要履行以下职责：

● 每天填写工作日志；

● 局部调整或者联调应在任务负责人领导下统一进行；

● 工作中发现错误，需修改需求时，报请项目管理部批准；

● 工作中某些地方需要修改时，应填写修改记录表；

● 实施完毕，应编制平台上线报告。

2）平台实施的输出必须包括但不限于：

● 体系落地记录表（指数据管理体系加载到平台的结果及问题记录）；

● 存量数据清洗记录表（指存量数据清洗结果及问题记录）；

● 问题数据整改记录表（指被清洗出来的问题数据的整改结果及问题记录）；

● 数据交换接口对接记录表（指各系统数据交换对接的结果及问题记录）；

● 平台修改申请和联调技术报告（指提出平台功能修改的记录和修改后联调测试的结果及问题记录）。

3）平台实施验证的管理

平台实施验证是指对平台实施各项工作结果的评判，目的是为及时了解项目进度与实施设计方案的符合程度，确保实施过程或结果若出现问题能够及时得到解决。

实施验证分为抽验和终验。抽验的时间地点由质量管理组组长决定。抽验结果向领导决策组提供抽验报告，以便最高领导（负责人）及时掌握项目质量状况，并反馈质量改进和控制的建议。终验指在每一项任务（子任务）实施完毕后进行的评审活动，应检查各种文档是否齐全，并对任务（子任务）的质量作总体评价，提交评审计划（评审参加人员，评审内容与方法）和评审报告。（山东中翰软件有限公司）